Para sacar una auténtica ventaja competitiva a sus rivales, una organización debe ofrecer algo completamente inusitado a lo que sus clientes otorguen un valor indiscutible. Esta es la única vía con que cuenta una empresa para dominar el panorama que la rodea. El logro de unos resultados de este calibre exige contar con una fuerza laboral extraordinariamente capacitada: solo el talento único de unos profesionales dispuestos puede dar forma a una propuesta singular, prestigiosa y difícilmente imitable.
No sorprenderá, por tanto, la afirmación de que hay razones muy poderosas para hacerse con un personal fuera de lo común, “raro” o ejemplar, capaz de atraer a los clientes frente a la competencia, y que no es menos importante saber cómo dirigirlo y valorar sus resultados. Este libro da cuenta de todo ello. Está destinado a esos líderes empresariales conscientes de que deben ejecutar su estrategia a través de los empleados y que, sin embargo, se encuentran con dificultades al emplear técnicas modernas tales como el cuadro de mando integral; también, a los gestores de recursos humanos que aspiran a actuar como socios estratégicos y agentes de cambio en sus organizaciones, aquellas que aspiran a lograr una firme y prolongada ventaja competitiva.
Aunque muchas empresas proclaman que sus empleados son el alma de su esencia como organización, son pocas las que invierten suficientes recursos en dotarse de un personal brillante. Una plantilla que no destaca por sus cualidades frente a la de la competencia, no representa una preponderancia superior a lo que sería la electricidad en las oficinas. Sin duda se trata de un recurso valiosísimo sin el cual el funcionamiento de la empresa sería imposible, pero del que la competencia dispone en igual medida.
Para convertirse en una ventaja competitiva auténtica, los empleados deben ser capaces de “obsesionarse” o preocuparse a fondo por el valor que proporcionan a los consumidores, ese mismo que la competencia no está en condiciones de ofrecer. Ejemplos de esta “obsesión”, entre otros muchos que podrían mencionarse, son el teléfono móvil más plano del mercado (Motorola), la indumentaria deportiva preferida por los consumidores (Nike) o la oferta de software libre para paliar la dependencia de Microsoft (Red Hat).
De modo similar, el proceso de selección tiene que formar parte de esa manera única en que una empresa sabe competir. Los candidatos y los nuevos empleados lo percibirán como diferente, inesperado o hasta extraño. Pensemos en un ejemplo concreto: una compañía de transporte de madera, que precisa que sus transportistas desarrollen un estrecho vínculo social con los clientes para así recoger una información con la que luego mejorar las entregas futuras. Para conseguir ese tipo de empleados, tendrá que seleccionar conductores que a la vez sean buenos comerciales y buenos comunicadores. En este caso, los criterios habituales de contratación (el coste, la duración del contrato, la experiencia, el salario medio) dejan de tener validez, o al menos su importancia se ve reducida, y en lugar de ellos se imponen como criterios indispensables aquellos que se acompasan a la estrategia de la empresa transportista.
En Home Depot, una compañía dedicada al menaje del hogar, puede observarse un ejemplo nítido de cómo es posible consolidar una ventaja competitiva creando una fuerza laboral alejada de lo corriente. Home Depot apostó por contratar empleados capacitados para ayudar a los clientes a resolver sus dudas relativas a las instalaciones del hogar. Los empleados sabían indicarle al comprador, por ejemplo, qué tipo de cable se necesita para instalar un triple circuito que permita entrar en la casa, dar la luz, pasar a otra habitación y desde allí apagar el primer foco que se encendió. Asesorar al cliente en la elección de los productos que más le convienen y enseñarle a utilizarlos es un valor muy apreciado por aquél, puesto que le ahorra tiempo, le evita posibles manipulaciones peligrosas y crea una sensación de familiaridad y confianza entre él y la empresa. Se trata de un valor por el que el cliente estará dispuesto a desplazarse más lejos o a pagar más: la empresa que lo ofrece goza así de una ventaja competitiva.
Home Depot continuó con estas prácticas hasta que la compañía se decantó por desarrollar un crecimiento más acelerado y, por lo tanto, menos sostenible. Una de las repercusiones de dicho crecimiento ha sido la dificultad cada vez mayor de encontrar y formar a buenos dependientes para las tiendas, por lo que los actuales vendedores de Home Depot no se distinguen demasiado de los de cualquier otro comercio.
Daniel M. Cable propone en su libro un modelo general para ligar la estrategia de una empresa con la gestión de su personal. Dicho modelo se denomina la “cadena de valor de los empleados extraordinarios”, y consiste en llevar a una empresa a la cumbre del éxito gracias a la diferenciación por la calidad de sus empleados.
El modelo en sí consta de cuatro partes:
- Los resultados organizacionales.
- Los motores del rendimiento.
- Los resultados del personal.
- La arquitectura del personal.
A continuación, veremos la importancia de cada uno de los cuatro pilares que forman este modelo en la consecución de la excelencia empresarial. Conseguirla es un proceso complejo por lo que iremos reflexionando a través de grupos de preguntas y respuestas para orientarnos mejor.
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